製品への悩みと情熱の時間を振り返って
ホテル・宿泊業界が抱える最大の悩みのひとつが、デジタル化とオンライン最適化です。大型ホテルは長年、外資系企業が作った複雑で難解なPMSを使ってきました。一方、国内の中小ホテルや宿泊施設は、めまぐるしく変わるオンライントレンドに追いつけないPMSを使ってきました。
市場の課題を「事業」で解決する。
これは、ONDAのようなスタートアップが最も注力する部分です。最近、ONDAのA-PMSチームは、こうした課題を解決するため、ホテル特化型PMSを発表しました。
このPMSが現場に導入されると、一般的なウェブサービスを使うような直感的でわかりやすい使い勝手が好評を博しました。PMSを初めて使う従業員でも、無理なく業務に慣れることができたのです。システム入れ替えの際には大小さまざまなバグで苦労するのが常ですが、ONDAの新しいPMSはローンチから3か月経った今でも大きな問題がなく、現場での完成度評価も高いほうです。もちろん現場からは「他社PMSではこの機能があのメニューにあったけど、どこで見られますか?」といった質問も出ましたが、既存スタッフもすぐに慣れたといいます。
こうした成果は、チーム全体の緊密な協業と、絶え間ない振り返りを通じて実現された結果です。
今日は、現場が満足する製品をローンチするまでの、この1年間にわたるA-PMSチームの働き方をご紹介します。
課題改善のための、誰にでも平等な時間
A-PMSチームは、KPT振り返り手法を業務の大原則としました。
KPT振り返りとは
現在満足しており、今後も続けたい Keep
不便で改善が必要な Problem
課題に対する解決策や、すぐに実行可能な Try
この3つの視点で進める振り返り手法です。
またA-PMSチームは、課題要素(Problem)をより素早く解決するため、意見を自由に共有し、メンバー間で気軽で率直な話ができるよう努めたといいます。これが課題(Problem)解決に直結しました。
プロジェクト開始当初、A-PMSチームの最大の課題は 「ドメインと現場への理解度の低さ」 でした。
一体どうやって課題を解決したのでしょうか?
チ・ガウンA-PMSチームリーダーは「最初は他社PMSを教える教室に通おうかと思うほど、途方に暮れた」と振り返り、「一部は既存のソリューションや書籍からも把握したが、違う体験を提供する製品を作るには、現場で答えを見つけなければならなかった」と語りました。
特に、ナムヘ(南海)やガピョン(加平)など、現場インタビューを通じて根本的な構造を把握することができました。最も忙しい週末のオープン時間、フロント業務を現場シャドーイングしながら、現場に徹底的に向き合ったのです。こうした努力の末、ホテル実務者レベルでフロント業務を理解できるようになったといいます。責任感と粘り強さを持って現場から学んだ結果です。
こうした経験は、現場と開発チームの目線を合わせる役割も果たします。
現場から「画面の間隔を狭めてほしい」という要望があったそうです。しかしデザイナーの立場では、さまざまな検討を経て構成された画面比率を変更するのは非常に困難な作業でした。ONDAのデザイナーが直接現場に出向き、体験してユーザーのpain pointを正確に理解したといいます。既存の配置はビジュアル完成度が高かったものの、1画面に収まらないと忙しい現場のニーズに合わないことに気づきました。結局、より便利な使い勝手のために、適度な間隔を保ちつつ情報量を増やす画面にデザインを修正することになったのです。
チ・ガウンチームリーダーは「現場密着度が製品のクオリティ」と断言します。多様な現場経験を通じて大まかな枠組みができ、短期間でキャッチアップする成果を達成できたのです。
A-PMSチームは今後も製品のクオリティを保つため、現場経験を継続するといいます。
設定した目標を達成するための手法 OKR
OKRは目標(Objective)と主要な結果(Key Results)の略で、測定可能なチーム目標を設定し追跡する目標設定手法です。目標と進行状況の測定に主要な結果を結びつけるため、目標とチームが日常的に行う業務が連動します。
チ・ガウンチームリーダーは「3人でスタートし、自然とチームが大きくなり、今は10人の大人数になったA-PMSチームは、製品をローンチした今年6月にも人材採用が進んでいる状態でした」とし、「チーム全体の方向性を導き、ひとつの目標を達成するのは簡単ではありません。そのためにOKRを選択しました」と説明しました。
OKRは個人のモチベーションはもちろん、チームの目標を明確にします。結果はすべてのメンバーに透明に共有され、構成員間の理解度を高めることができます。これは組織がひとつの目標に向かって動く原動力となります。A-PMSチームは毎週月曜日に今週のタスクを共有し、金曜日には今週の成果振り返りミーティングをします。
特に金曜日には、コミュニケーションやチームワーク、コンディションといったメンタル面も簡単に共有します。A-PMSチームは戦略的アプローチを通じて個人のイニシアチブを発掘し、優れた協業能力を発揮できたといいます。
メンバーのメンタルケアのための空間設計
A-PMSチームは、短期間でチームが大きくなり、効率的な空間活用が重要になりました。オフィス設計によってチームのコミュニケーション方式が変わるからです。決められたスケジュール遵守とチームワークのため、別の空間へ移動することになりました。そして移動した空間には「クールピース」というニックネームがつきました。メンバーの情緒をケアするアイテムと空間が適切に配置され始めたのです。
これはメンバーを思うチームリーダーから始まった小さな配慮といえます。
チ・ガウンリーダーは「私がいろいろ試してきたんですけど、オフィス設計によってコミュニケーションの仕方も変わるっていうじゃないですか? その分野の専門家ではないですが、チームも全員集まったし、せっかくやるなら本当にうまくやろうという気持ちから始まったと思います」とし、「与えられた空間で気軽にコミュニケーションしたかったんです。意味のある話もできますし。休むときは休んで、働くときは働ける、文字通り私たちにとって良い空間を作りたかったんです」と率直に語ってくれました。
クールピースには「真実の部屋」という小さな空間もあります。この空間では、いつでも軽いミーティングを通じてメンバーの情緒的な部分までケアしていました。
ここまで、A-PMSチームの働き方を見てきました。ローンチされた製品の完成度と同じくらい、チームワークも高いようです。今後がさらに楽しみです。一人では小さな一滴でも、集まれば海を成すという言葉があります。A-PMSチームが残りの道のりで、より広く澄んだ海になることを願っています。